信息产业部电信研究院信息管理中心主任/武 骏

近来，业界围绕着信息技术（IT, Information Technology）的商业价值问题又起争议。一种观点认为IT正在日益成为无差异的大众化商品，以信息技术为基础获得优势的机会越来越小，对企业而言IT正逐步失去了战略价值。反对观点认为90年代以来，正是信息技术的发展不断促进创新，为企业创造了竞争优势，信息技术对企业而言至关重要。这场争论给我们提出了一个问题，那就是IT是如何为企业创造价值的呢？



IT技术，价值何在？



根据迈克尔·波特的价值链分析模型，通过对IT的运用企业有可能改造其经营活动的每一个环节，而且在企业运营的不同环节，IT应用所带来的价值是不同的。
实际上，IT不但有助于企业管理价值链中每一个单项的活动，而且可以协调整个价值链系统。运用IT来协调企业自身的价值链与其上下游价值链之间的关系是IT商业价值的一个重要方面。由此，IT的商业价值很明显，就是通过提高效率、降低成本、增加产品和服务的差异性、改变或扩大经营范围来提高公司的综合竞争实力，创造价值，获得利润。
但是为什么像沃尔玛、联邦快递这样的企业能利用IT技术创造竞争优势、打造核心竞争力，而有的企业却投入大把资金反而毫无效果甚至拖累企业发展呢？是什么造成了“IT黑洞”，阻碍IT商业价值发挥的因素在哪里？
不能否认，在大多数企业中，其领导依然相信，一旦应用了正确的技术，理想的投资回报必然会随之而来，有人甚至提出IT投资的回报率高达1:100。同时，不少信息技术提供商把IT当成包治百病的灵丹妙药来推销，使得企业认为信息技术可以解决一切。他们极力说服客户，签订购买合同就可以得到预期收益，甚至说“只有大规模施行信息化，才可以保持竞争优势”。如此只以技术驱动的IT战略，其商业价值怎能不大打折扣？



四个误区，影响实现



在目前的诸多信息技术项目中，至少存在以下4个误区，影响IT取得商业价值：
脱离业务：不少公司将信息技术工作全部交给IT部门来做，只在IT部门推广新的应用，IT人员业务参与的程度较低。在这里，业务人员和IT人员各自为政，互相不参与对方的工作，不少公司信息主管不能参与经营决策。
迷失导向：不少公司投资IT项目有很大的盲目性，而且项目论证缺乏透明度，技术驱动占主导地位。他们认为购买的硬件、软件和网络越先进越好，即使应用软件开发不完善，还有平台可以夸耀。为此，他们一味容忍巨额超支，当项目失败时，往往走向另一个极端：只着眼于削减IT的成本。
固守旧习：一些企业在应用IT时，总是沿用旧的或业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样做，然后考虑应用IT手段来辅助实现它。在一些企业里，改变各部门原有工作流程、协调各部门间的协同工作方式阻力重重；信息一致性与共享机制难以形成；原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾难以解决；员工素质难以大幅度提高，团队精神难以形成。
缺乏规划：很多公司有关IT设施的总体决策分散于各个新应用技术的决策中，他们允许用户选择所谓“最佳”的技术，一味要求开发商定制开发所有的应用软件。没有长远规划的IT建设，一方面造成开发成本和维护费用过高，另一方面也会造成系统重复开发，或者缩短IT系统生命周期。



掌握原则，实现价值



麦肯锡发现，的确有一些公司成功地控制并利用IT，给他们的业务带来真正的价值，但这些企业的IT部门共同遵循了以下6项基本原则：
① IT应成为一项以经营为主导的部门行为，而不是起一个以技术为主导的参谋职能；② IT投入决策应与其他经营决策一样以价值为基础；③ 在整个技术环境中贯彻简洁性与灵活性相结合的原则；④ 要求推广新的IT所能获得的效益可以在近期反映出来；⑤ 逐年稳步提高IT运营效率；⑥ 构建一个业务高绩效的IT部门，以及一个IT高绩效的业务部门。
也就是说必须建立严格的制度和成熟的运作方式，掌握对IT的管理方法，才有可能通过IT获取真正的战略优势。看来，IT对企业依然至关重要，但是迷失方向的IT投资只会将钱丢到水里去。

原因我想有：
企业领导往往对业务熟练，但出于种种原因，不愿意了解学习IT技术理论和对商业的驱动模式；
对技术绝大部分人有天生的“自动化”观念，不认为每个IT技术项目都需要人来深入的分析、艰苦的劳动和长期不断的改进完善，才能发挥作用，而喜欢把IT技术想象成“黑箱”，Plug & Play。这个现象在不成熟的技术人员里都很常见，更不用说行外人了；
在国内很好地解决这个问题，只有盼望专业人士成为领导者，好在这是趋势，但很不够，离开沿海进入内地，就感觉出差别了。