一、小明的故事

小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，小明自己也感到很委屈。

二、彼得原理陷阱

小明工作明明很努力，却遭到了这么大的委屈，这是为什么呢？对于这一问题的看法，可能是仁者见仁，智者见智。

笔者认为，小明工作陷入困境的原因，根源就在于他陷入了管理学里面很著名的一个陷阱??彼得原理陷阱。

那么，何谓彼得原理？彼得原理就是说，人们总是趋向于把自己引向自己不胜任的位置，从而导致组织效率的下降。具体说来，就是：人们在某一个岗位取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，可能就会导致，组织里面的所有岗位都会被不胜任此职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者往往使用的是他们在低层次岗位上时使用的管理经验和办法，显然，这种管理经验和办法在一定层次上的岗位中是不适应的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。此案例中，小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一个典型。小明本来就是技术出身，对于管理、沟通之类的工作，他并不擅长，领导偏要把他推向这个位置，结果只能说是可想而知的。

在现实生活中，遭遇彼得原理陷阱的又何止小明一个呢？这样的事例是太多太多了，有些都形成了不成文的惯例了。例如：销售经理一旦工作业绩突出，就差不多都会被放在营销主管的位置上就是一个比较突出的例子。

彼得原理陷阱的产生主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的，曾几何时，我们有多少企业和事业单位只要员工有业绩、有成就就往管理岗位上升，往领导岗位上升，最明显的就是，现在各个名牌大学的校长们，几乎都是清一色的两院院士，可他们有多少人懂得管理？退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他们的本职工作??科学研究的影响又有多大呢？我看影响是致命的。管理学校和从事科学研究孰轻孰重，对一个两院院士来说，我觉得这是一个值得掂量的话题。

三、如何避免彼得原理陷阱

如前所述，彼得原理陷阱主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的，笔者认为，要想有效预防彼得原理这一通用陷阱，就必须改革企业的人员晋升机制和激励机制，所谓“ 解铃还须系铃人” 。细想起来，主要可以通过以下几种方式：

1、建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制

对于企业的行政人员和专业技术人员，可以按照所属的岗位的性质的不同，而建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位的职务晋升机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利等等。但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位互换，实行双轨制。这样，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。这样，既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类的员工各得其所，又能够提高企业的管理水平和科研实力。

2、加强对各类岗位的工作岗位研究

建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制只能够防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入的彼得原理陷阱。要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必须的责任，细化各个岗位的对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。简而言之，就是“按岗设人”。

有效的岗位研究体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升的岗位所需要的标准来予以取舍，符合条件的上，不符合的就下，或者是原地待命。

通过这一方式，基本上能够保证各级管理和技术岗位的人员都基本符合本岗位的要求，从而做到有效避免彼得原理陷阱。

3、实行宽带薪酬体系

所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。如果某一个基层工作人员干的好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬，相反，如果某一个高层员工干的不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。

设立薪酬体系的好处是显而易见的，他可以激励各个层次的员工能够全身心的投入到自己的本职工作中去，实现“在其位，谋其政”，要不然的话，可能自己月底的收入就会很可怜。通过这一方式，可以在各个层次的工作岗位中留住有事业心的合格的人才。

不过，我认为这一薪酬体系对那些不大适合晋升，而更适合留在本职工作岗位的各级行政管理和专业技术人员的激励更有效果。对他们来说，与其更上一层时遭遇彼得原理陷阱，倒还不如在最适合自己的岗位上体现的价值更大。因为虽然他们不能通过相应的职称或职务来体现自己的价值，但他们却可以通过自己的业绩和收入来获得企业其他员工的尊敬，并以此来体现自己的价值。

4、建立岗位培训机制

现代社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，即使昨天你是个合格的技术人员、合格的管理者，如果不加强学习的话，今天，你就有可能落伍。

因此，作为一个合格的管理者、技术人员来说，就必须不断的学习，吸取新的知识。作为一个企业来说，不断的引导企业各层各类人员加强学习，通过企业内训、外训、专家讲座以及岗位交流等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求，有效避免彼得原理陷阱。

在现今的环境中，企业的岗位培训已经越发变得重要。国内外的知名企业，都非常重视企业的岗位培训，且大都建立有自己的专门的岗位培训机构，外如著名的摩托罗拉大学、惠普商学院，内如海尔大学等等。

以上几点，只是一般性的建议。但是，我觉得企业如果能够把上述几点建议真正落到实处，再根据企业具体情况辅以其它方法，遏制彼得原理陷阱，对我们来说，可能就不再是个梦。

早就说过n遍了
就是没看见落实

不许藏起来
哦注意你了

如果上一级管理层尚未到达不胜任的层级，那么下级将不会发生这样的事，因为上一级会了解考察下一级是否能够胜任。只有当机构最高层不能胜任时，下面各级掉进陷阱的情况才会多到成为严重的问题。

所以，这也就是很多发展很快的企业，当创始人没有能力继续掌握快速前进的企业时，立即转向职业经理人管理模式的原因。

在好的机制下，这种转化是有一定保障的：当年CISCO的创始人是一男一女两个技术人员，企业的迅速发展，吸引来了风险投资，并且逐渐成为主导力量。当董事会发现创始人已经不能胜任领导企业的责任，但他们又赖着没有主动下来的意思时，以类似政变的方式剥夺了他们的权力，现在CISCO是职业经理人管理的典范。其创始人保有了相当数量的股票，但可能是出于对自己一手建立起来的企业被人剥夺的感情之伤，他们很快卖掉了股票，而没有等到IT的高潮，“也许，坐拥10多亿美元的现金，可以略微减轻一点损失数百亿的痛楚”。

庆幸的是，在有一定规模管理正规的单位，只要掌握适当的方法，这已经是一个相对不太难控制的问题了。

尽量避免这种情况是有一些办法的，好的制度可以解决或者缓解很多问题。

嗬嗬，终于，又看到了彼得原理。

薪水扁平化并不合理。

可以具体谈谈你的看法，为什么不合理？大家探讨探讨

原因是在一个技术消费型而非技术生产型的社会中不可能给予技术型人员足够的高度，所以对技术型人员的提升方法就变成了让其进入这个社会另外一个可以有足够高度的位置"管理人员".
简单来说,我们用不到设计并生产一个系统，只要引进技术并使用就行了，所以用不着让技术人员处于指导公司动作的位置，只要引入国外建立的技术意思，并由管理人员来推行就行了.

我觉得小明的遭遇并不太适合印证彼德原理。你看小明不能胜任的两个理由：一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。
第一个原因，一个人的精力有限的，工作量太大谁也不受不了。
第二个原因，没有适当的工作环境谁也没法正常开展工作。别说是高一点的职位，就是降低一个职位，别人都在算计你，你也不会胜任。
这些都是客观原因，任何人都不可能胜任，并不能说明小明的能力胜任问题。

这就是小明不能胜任才造成的情况：
1。合格的领导，有能力管理和激励下属，有能力处理矛盾，有能力服众
2。因为小明没有上述能力，造成没人愿意干活，所以他只有自己去做，掉进陷阱。

楼主举的例中，第二条才是不胜任的直接表现，第一条是相对间接的。

困难是用来克服的，不是用来抱怨的，如果客观环境都准备好了，领导就太好当了。

为什么呢？？

愿闻高见～～

薪水扁平化
是个时髦而又美妙的概念
但只会长时间停留在某些沙龙里

长见识了~~顶一下.

过去一直做技术,对这些懂的太少.