管理软件产品实施经验汇编


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作者：Blueski
日期：2003-8-20


[前言：为了没有忘却的记忆]

笔者曾经短期负责过所在公司的软件产品实施，并带领技术支持小分队在重点客户现场开展实施工作，遇到过很多阻力和挫折，最后仍取得一定的成功。本文是对以前部分实践的抽取总结和反思，也作为一种没有忘却的记忆。由于后来不再负责这样的工作，因此如果不写些什么，便会成为永远忘却的记忆。
本文的构架按以下主题展开：软件实施的总体介绍-->对实施人员应有的要求-->实施中遇到的问题、策略和经验交流-->成功实施的一些原则，对此笔者整理了十个原则，或许可以为其它项目提供一点参考。

一、软件实施概述

对于一个管理软件产品，要实现的是替代部分人工管理，为管理工作提供辅助。其最终目的是什么？按照有些著名软件商的说法，东软的旗号是“创造客户价值”，金蝶的旗号是“帮助用户成功”。也就是说，软件的实施要帮助用户解决一些问题，提高管理水平，强化工作质量，提高生产效率，降低工作成本，等等，最终是要给客户带来直接或者间接的效益。

软件的成功离不开实施。什么才是成功的实施呢？笔者一直认为是要让用户真正使用起来，用户的成功也是软件公司的成功。只不过，管理软件要能真正使用起来，其实也不象想象中那么容易。对于实施不成功的情况，虽然一时没有统计数字，但我们都相信这是经常发生的，而且比例很高。最理想的结果如下图所示：




一个软件产品的生命周期，我们指的是包括从市场销售，规划，分析设计开发、定制及验证等，实施和验收，使用和维护的广义的过程。总的来说，应该有多条主线，这些主线至少包括：市场经营主线，技术研发主线和产品服务主线。产品服务主线如下图所示，其中软件实施可以说是产品服务主线的一个决定性环节。

一般认为，软件实施包含安装调试、用户培训、初始化、试运行支持等，也可以包含更多的服务内容，实施的目标和进程一般是在客户协商后确定，实施过程也应得到客户方的有效支持。

二、关于合格的实施人员

软件实施，其实并不是一件很容易的事，也许可算是一项挑战，很需要“明知山有虎，偏望虎山行”的信心和勇气。有些实施人员，带着一种侥幸心理而去，然后灰溜溜返回，即使没有成功，只要写出一个报告即可交差。对遇到的问题努力思考并在现场直接解决问题是最最理想不过的了。遗憾的是，笔者看到过很多实施人员变得越来越圆滑，他找到几个无法继续实施的理由，然后就可以稳稳地等着回公司汇报了。

对一个软件公司来说，技术支持或者实施人员并不会被视为Senior人员，因此人员素质也参差不齐。有些公司甚至没有对技服人员的培训，还有些公司甚至把新招募的应届毕业生派往客户现场。由于没有全力以赴去开展实施，从而为实施失败埋下苦果。

笔者认为，对一个合格的技服人员至少有这样的要求，即：

熟悉网络环境，能进行问题诊断；
工作认真细致，能吃苦耐劳
具有项目进度、优先级别、质量观念和服务意识；
熟悉公司的软件产品的方方面面；
能理解用户业务和需求；
具有较好的沟通和协调能力，有一定的“情商”。
在以上各项能力中，要理解客户业务是最难的。俗话说，隔行如隔山也。软件行业的业务其实是相对简单的，所以很多IT人员缺少其它行业的认知和感觉。然而，在另一方面，实施人员接触客户的机会也最多，而且可以接触到客户各个层次的人员，因此，对于一名合格的实施人员来说，应该有很多机会学习客户业务工作流程，通过不断地积累，来取得够多的客户业务知识。然后，如果能把客户实际工作业务和产品功能融合起来，便能展开成功的实施。

其实，一名合格的实施人员，本质上就是一名合格的工作者，对于那些漫不经心、不求甚解的实施人员来说，做其它工作也未必能够成功。因此本文的余下部分将着重讨论的是，作为一个合格的技服人员，如何克服各种困难，使软件实施成功。

　

三、媳妇见公婆的问题和对策

实施过程中会遇到各种问题。不同的软件，不同的软件公司，可能遇到的问题也不同。笔者把这比做媳妇见公婆。媳妇有俊有丑，公婆有大度和善或者挑剔等问题，如何见的过程也比较有弹性。但是，问题即使很多，也需要一个一个去解决。

最初的问题

对一个软件来说，最初的问题是这样酿成的。一开始市场人员出马，把好的吸引人的东西拼命向客户灌输，如果在演示中蹦出一两个Bug，相信销售人员总能沉着地在客户还没有反应过来之前化险为夷。销售人员总是承诺好的功能、性能和质量，引发出客户极大的兴趣，一切顺利的话，经理很快就可以出马签定购买和服务合同，于是，对软件公司来说，最重要的事情似乎就已经差不多了。然后，软件公司派遣实施人员去客户现场安装和演示，请注意，此时是产品最脆弱的时候。实施人员把整套产品拿到客户面前，终于，丑媳妇要掀开面纱让公婆看了。这时，问题如此之多，一时令人焦头烂额。

安装失败

安装时可能遇到的意想不到的问题非常多。例如，服务器和网络环境比想象中要苛刻的多，例如，有些用户分网段设置IP，导致不同部门间无法正常访问，与此类似的，有时用户登陆还受专门的网管程序控制。如果是服务器/客户机程序，客户端安装也会遇到各种问题，例如，空间不够，和其它应用软件发生冲突等，甚至和杀毒软件有冲突。笔者也曾经碰到过这样的问题，在我们的软件安装后，很多客户的PKPM工程软件就不能用了，即使把我们的系统卸载了也不行，后来和PKPM多次交涉后才知道这是PKPM在通信程序方面的一个原有的bug使然。

为避免安装的问题，首先实施人员应该具有基本的网络诊断与分析问题的能力，至少对问题作出比较正确的判断。不同客户的网络管理能力是不同的，有些客户的服务器已经很乱，本就已到了该整理的边缘了。而对于客户端无法安装的问题，可以填写一些安装问题报告之类的表格。对于机器配置不够导致的问题，则可以列出清单，提交客户方的负责人，由其进行定夺。

数据无法迁移

客户原有数据无法迁移，特别是人事数据，几乎每个软件都要完整的人事数据，而客户常常会有一两套自己开发的老程序，比如Foxpro程序，或者其他软件商的程序，例如考勤，或者OA程序，另外，还得加上部委、上级主管部门强制使用的程序等，对客户而言，可能要重复录入和维护多个系统，由此产生的抱怨是可以理解的。

这样的问题其实就是常说的信息孤岛问题，属于企业应用集成的问题，在国内已经十分普遍并且严重，但要消除信息孤岛，则已超出了实施人员力所能及的范围。一种可行的对策是，记录客户的要求，然后让程序员有偿地提供导数据或者数据迁移程序。

速度缓慢

在客户网络繁忙的真实环境下，有时软件运行的速度实在令人尴尬，有时用户登陆就要花费很长时间，造成客户对软件的第一印象就是慢。甚至还会蹦出如超时之类的低层错误。有些软件，例如在上传文件时，虽然没有蹦出低层错误框，实际上却是没有成功，而记录却已经写好。

对于这样的问题，应该从两方面着手，既应该注意到客户硬件环境的因素，向客户解释其网络没有足够优化是导致软件运行速度缓慢的一个主要原因；同时，也应该判断软件产品是否存在相关的问题，例如所用的文件传输协议在客户环境下是否是最佳选择，数据库查询是否太复杂，等等。一个软件如能在客户真实环境下运行，实是对软件性能最大的考验。

这不是“占边”

有一个美国产威士忌的广告，在暮色苍茫中，一矫健成熟的牛仔飞身下马，踏进暖和而略暗的客栈，坐下，回头，眼波流转的迷人女招待很快奉上一杯威士忌，牛仔微笑着浅尝一口，却脸色一沉，道：“这不是占边。”软件实施最大的痛苦也莫过于此。用户在看到这样的产品之前，已经寄托了很大的希望，而遇到实际使用的时候，则会发现并不是自己真正想要的。人总是希望飞得越高，失落也越大。对生活中的期望也是如此，对软件效用的期望也是如此。这时，需要让用户理解的是，即使是占边，也绝非100%完美，况且，除了“占边”，还有很多别的很美妙的酒。

高层问题

企业领导其实没有耐心来看软件的具体功能的，但他需要听到或看到很概括的展示，这往往会出乎一般实施人员意料之外，对实施人员来说，常常无法回答领导的某些问题。要让领导满意，一般应该在软件功能上提供决策支持。不需要面面俱到，只要有一两个效果让他眼睛一亮就已经成功了。但很多软件，要做到决策支持，一般是要在很多用户使用的考验的基础上发展起来的。

对于这样的问题，首先实施人员要理解领导的真实意图，这也是软件需求的重要来源。软件的使用对领导来说无非是要加强管理，不使用软件的时候，领导很多数据可能无从知道，当员工的工作数据融合到软件中来了以后，对领导应是很大的帮助。其它的对策包括，让低层员工为软件说好，显然领导比较愿意相信自己公司人的判断。除此之外，另一种回答可以是，软件将在使用后逐步完善。

冷漠的用户

从安装开始，部分用户就可能不配合。在演示会，启动会或者培训会议上，前来参加的工作人员大多会对软件抵制。原因很简单，使用软件，增加了他们的工作量，中国是一个人治的社会，管理是模糊的不精确的，工作人员被严格管理起来是令他们所不能习惯的。而且人在本质上都是有些惰性的。因此，可想而知，用户们会指出很多和他们业务不同的，软件不一定能解决的东西，凡此种种，来证明这个软件无法使用。

在这种情况下，实施人员只有尽力展示软件的某些功能，告诉他这个功能能帮他做什么，起到什么效果，那个功能又能帮他解决什么问题。也许，一些用户只是发发牢骚而已，也许他们也知道，领导会强制他们使用。

信息主管的问题

我们再来看看软件实施的启动在客户内部发生了什么变化吧。
对客户来说，其信息主管要承担很大部分的责任和压力，尤其是一些国企，上一个项目，其待遇没有变化，而工作量却成倍增大，除了热情和成就感以外，几乎没有别的驱动力。不过信息主管自有生存之术。如果软件不成功，信息主管会把大部分责任推给软件公司，并且暗示其它部门配合不够，而他自己的责任似乎一点没有。
信息部门向来总是耗用公司的资金，因此信息主管会尽力表现得帮助企业省钱，因此可想而知的是，最反对给用户打款的往往也就是信息主管了。他们会有很多理由，比如不影响什么生产，使软件先在某一个较小的范围内试运行，而不覆盖公司的全部范围。这样做的结果，会使软件是否值得使用，有没有意义变得很模糊。
另外，信息主管对硬件的喜爱一般会超过软件，因此他们常会借机申请服务器和网络硬件升级，这是他们很容易想到的好处，等到升级完成，软件是否要上，则变成一个新的问题。如果领导不同意升级，那么软件实施就被无限延期。
如果我们能和信息主管有有些真正的沟通，就可因势利导地避免与转化矛盾。反之，还没有接触直接用户，出师未捷，就已无法进展。

其它的问题还有很多。当实施人员遇到这样那样的问题时，应该保持冷静清醒，对症下药，将问题一个接一个地解决。

四、成功实施的十项原则

这里列举成功实施的十项原则，并按重要性进行了排列，或许可以为其它项目提供一点参考。

1 全面规划，分步实施，重点突破，效益优先。

即使是同类型企业，其管理也存在很大的差异。天下并没有一模一样的企业。所以，和咨询一样，在实施开始的时候，应该站在客户立场上，对于信息化建设，进行辅助的整体规划，以避免实施过程中走弯路。要把产品视为客户最适合的应用解决方案。

在整体规划的前提下，才有可能对分步实施进行计划。分步实施的价值在于合理分配投资和人力物力，当你长跑的时候，如果把每一圈作为一个里程碑，那么心理负担就会减轻一些，实施工作在这一点上也是类似的。在规划分步实施的时候，为每一步骤设置里程碑，这样可以把问题分解，并且取得更多的成就感。一步一步成功，前一步的成功，能够及时得到领导的首肯，并鼓舞下一步的实施。

重点突破也是软件实施的要旨之一。每个企业要急需解决的问题是不同的，如果事先了解并考虑到当前客户的问题，抓住重点开展实施，那么软件实施成功的可能性就会大增。

另外，我们知道，管理出效益是很多领导心中的目标。而帮助企业产生效益，则是很多软件所追求的目标。通过软件实施，使用户顺利地使用软件，由此产生效益，并体现软件的价值，则是软件实施所追求的目标。

2 工作管理：计划、记录、讨论和小结

实施人员应该养成这样的工作习惯，即事先计划，过程中记录，事后总结。
凡事预则立，不预则废。事先应进行精心的计划和准备，多方了解对方公司，作好最坏的打算和准备，考虑到实施中最可能发生的风险，设计好实施的优先级别等等。在前期的接触中，即应考虑到对方管理的变化方向，例如了解领导同志的管理思路和倾向，主要想解决的问题，客户公司内部的阻力，直接用户的素质等等，从而方能因地因人制宜，取得更好的效果。在另一方面，对自己的软件产品也要了如指掌，其中也包括针对竞争对手的优势，产品的薄弱环节等。对于培训教材，建议要非常傻瓜化，并且仔细考虑好对方的易接受程度。
在工作过程中应做好工作记录，对遇到的问题及时填写问题报告，和客户交换的文件、计划、会议纪要等都应该统一管理好。如果是一个实施团队，那么应该有很好的分工合作，在不同的时候还可对人员进行及时的调整。在必要的时候，还可在团队内部进行短暂的会议，适当地展开讨论，相互鼓励以提高团队的战斗能力。
另外，如果有了整个工作过程的记录，在实施完成后进行总结应该是非常容易的。什么地方比较成功，什么地方做的不够，原因是什么，今后如何改进和避免，等等。

3 软件就是服务

现在已经比较流行这样的说法：软件就是服务，服务就是软件。对此笔者也深有体会。其实，服务是广义的，不同的服务有不同的效果。例如，你乘火车，不同的火车服务不同，你感觉到的差别立现。再如，肯德基的服务就明显好过麦当劳，后者的员工总象是一群无序的蜜蜂，似乎永远忙的不亦乐乎，仅仅接待了2个客人，就挂上暂停的牌子去做别的事情，后面排队的人只能去别的地方重新排队（如果有排队的话）。此是旁话，且按下不表。
从大的来说，同客户是长期合作的关系。只要还在同一个行业，就是抬头不见低头见的，不能打一枪换一个地方。在实施过程中，提供服务的地方太多，就不一一列举了。

4 用户关系管理

用户满意了，软件实施的成功也就指日可待。因此实施的目标之一是要让用户满意。分析不同的重点用户，记录和这些用户的交往记录，等等。笔者自己在实施过程中，就比较注重通过改进服务质量来让用户满意。每次穿过客户的工作大厅时，常会悄悄地观察用户。对一些重点用户，你不得不去站在他们的立场，去揣摩他们的感受。不同用户可以不同处理，对老工程师如何，对年轻人如何，对领导又如何。笔者曾经采用了“苦肉计”，例如有些用户极不配合，连安装都无法进行。我们明知如此，还是一次次去访问，如果对方推说很忙，我们就拿出事先准备好的“软件安装预约单”。对方如果说，这2天很忙，过2天再说，好，我们就记录下来，过2天后再去拜访；对方如果说不想使用，那么我们也总是会找到对方领导要求全面使用的要求的说法，不要忘了把领导的“通知”张贴到电梯口或者门口，大厅公告栏等醒目的地方。如果对方仍然反感，那么我们还有“黑名单”，这些名单会反馈给对方项目实施的负责人。其实，多数用户主要是有些懒得用，我们不厌其烦地访问，会让他们过意不去。另外，如果能搞定对方某个负责人，和对方成为朋友，让对方对软件有肯定的评价，这将是非常有意义的。在软件实施过程中，在每一个细节之处都会涉及人的关系处理。

一般来说，在实施期间总有为数不多的机会可以拜访客户的领导，借此机会简要汇报，听取意见，适当反映一下遇到的困难等，换来的也许是领导的果断支持。这样的机会是不容错过的。

和客户负责人经常沟通是非常必要的，你应该充分听取客户的意见。一般可以事先就商定，例如每周一个工作例会，通报一周来的工作情况，把问题集中起来提出讨论。对于一些无法解决的问题，应该即使反馈给软件公司，将软件公司的意见及时。用户有时会对提出过的问题迟迟没有答复和解决感到非常恼火。有时对软件公司来说已经是司空见惯的问题，对用户来说犹如鱼梗在喉一般。必要的时候，还可以组织软件公司和客户负责人员定期或非定期开会交换意见，对某些问题进行拍板。将问题即使反馈的另一个好处是，让软件公司领导及时了解情况。如果把问题捂在自己这里是不必要的，其后果只能自己承担。

5 没有“占边”

如何看待你自己的软件产品？也许已经有很多人说这个产品很滥，即便如此，我们也必须表现得非常热爱自己的产品。如果连你都觉得产品不好，用户自然就会觉得产品非常不好。

软件产品的质量本应该是过硬的，但难免存在一些没有解决好的问题。同时，软件应该是易学易用的，微软的软件无疑是这方面的佼佼者。使用简单的背后是软件为用户想得更多。但要做到这些，最终是由一个公司的综合实力决定的。对一个软件来说，用户只使用其中一部分功能，而在信息主管这一关有时比较难过，因为他们会把你的软件剖析，并且他回有他既定的概念框框。
如果遇到了问题，也不必紧张，可以先对问题进行分类，然后考虑各种解决的策略，例如，有些问题可以放在下一版本再改进，等等，当然，有些是需要软件公司领导来定夺的。不管如何，应该和用户达成一致的理解，即软件只是解决客户一部分的问题，而不可能包治百病。如果用户不信，可以以Word为例，80%的用户只用了Word不到20%的功能。就象前面提到的“占边”，假如“占边”是完美的酒，那么其实根本就没有“占边”。

6 利用一切可利用的资源

为了实施的成功，应该争取尽可能多的资源。客户为了产品上马，只要是合情合理，他们也愿意提供资源。另一方面，软件公司始终是坚强后盾。在遇到阻力的时候，可以向软件公司提出要求，以寻求支持。例如，笔者在实施过程中，发现一些软件产品的瓶颈，因此建议公司对产品进行及时修改，由于修改后的产品解决了用户的急需的问题，遂使用户纷纷主动要求使用。总之，应该充分利用一切可利用的资源。

7 让一部分人先用起来

邓小平曾经指出，让一部分人先富起来。我们加以模仿，改为让一部分人先用起来。由点到线，由线到面。而榜样的力量是无穷的。如果我们说自己的软件好，客户不一定相信，而如果一个客户说软件好，其它客户就会当真。因此，这一部分人就成为重点用户了。对重点用户进行重点帮助，将是最有成效的。

8 三分软件，七分管理，十二分数据

这是ERP实施的著名的原则，其意主要是保护好数据，保证其正确性。这也是任何实施的初始化的重要原则。在初试化的时候，即可以为用户设计好数据备份和恢复的手段，以防止任何的意外发生。

9 数据采集点规划

在实施之前，对数据采集点要规划好。管理和数据分析，要建立在尽可能完整的数据基础上，管理软件有各种角色，其最高层次自然是领导。领导只看查询、分析的结果，而这些数据要各相关部分进行录入。这些要及时输入的部门和人员，就是所谓的数据采集点。因此需要规划好数据采集点。我曾经试用过一个很成功的方法，例如客户关系管理，用户虽然已经培训过，但进展很慢，经了解后决定派一个刚毕业的女孩子帮助客户录入，结果仅仅一天就搞定了，这样客户都不好意思抱怨了。

10 扶上马，送一程

这也是真心为用户着想的做法，用户经过培训后会了一些基本操作，但真正用的时候，肯定还会遇到问题。另外，我们还可以帮助他做更多的事情，也许在培训内容以外，还有其它的软件功能。由此，“扶上马，送一程”展示了我们的服务是高质量的。

除此之外，“扶上马，送一程”的重要意义也在于推动软件的正式运转。很多用户将会不习惯改用软件来处理工作事务。毕竟使用习惯要改变并不容易。一方面我们可以通过对方的负责人去疏导，另一方面也可以先把问题列出来，一个一个解决，就象解开很多结一样。一边用户在使用，一边我们寻找问题并进行改进。根据笔者的经验，适当地及时地处理一部分需求，可以使实施顺利进行下去，而且在和对方交涉的时候容易显示诚意，达到有理有利有节。否则会卡住在某一个局部而无法顺畅流转下去。另外，如果是工作流程软件，我们不断跟踪这些流程，为某些接点上的用户做些处理，甚至，我们可以在某些年长的用户面前代替他做些复杂的操作，操作完成后，流程便顺利地往下流转。

如果用户验收通过，有时用户还不忘增加一些需求，这是他们的机会，也是我们取得回款的时候。对于实施人员来说，应该为自己庆祝了。同时，也不要忘记进行总结，软件实施，总是有得有失，有忧有喜，这就和我们的生活是一样的，不是么。最后，我把以下这句话送给所有阅读此文的实施人员，你可以这么想，也可以这么做，并且做到---：

去之能战，战之能胜！

(注：本文已在《程序员》杂志2003年第9期刊出 )